En el año del Mundial, Voit no abrió tiendas. Arrendó poco más de 200 metros cuadrados de oficinas de clase B en la Ciudad de México, a un precio 15% por encima del promedio local.

El movimiento ocurre en un mercado donde las principales marcas deportivas han crecido con fuerza en centros comerciales o a través de usos mixtos en los que incluso las oficinas funcionan como puntos de venta. Una dinámica que no se replica en el caso de Voit, cuya presencia en retail directo es más acotada.

En el último año, Voit mantuvo sus dos flagships en la capital y su zona conurbada, mientras sus principales competidoras —Adidas, New Balance, Nike, Puma y Reebok— incrementaron en conjunto 24% su área bruta rentable en centros comerciales, según SiiLA.

Esto evidencia diferencias en la forma de operar. Marcas como New Balance, Nike, Adidas y Puma integran venta y operación con tiendas propias y mayor inversión en visibilidad. En cambio, Voit —y en parte Reebok— depende más de canales indirectos como tiendas departamentales y distribuidores, con funciones más dispersas dentro de la ciudad.

Así, las nuevas oficinas de la empresa encargada de fabricar el balón oficial de la Liga MX desde hace 40 años no sustituyen su sede de 600 metros cuadrados de clase A en Lomas de Chapultepec. Añaden un punto en Insurgentes —el submercado corporativo más grande de la ciudad— bajo una lógica distinta: conectividad y acceso a servicios, frente a la centralidad en el CBD.

Esa lógica se sostiene en la forma en que hoy se consume. Según IMARC, los mercados de artículos deportivos y de ropa deportiva crecerán a tasas de 5.0% y 3.8% este año, un crecimiento que no responde únicamente a una mayor demanda funcional, sino a un cambio en el consumo: el deporte dejó de ser una actividad y se convirtió en una identidad, ampliando la frecuencia y los momentos de compra.

Al mismo tiempo, el comercio electrónico y la distribución omnicanal han ampliado el acceso a marcas, intensificando la competencia en un mercado donde la diferenciación no depende del producto, sino de su ejecución. En consecuencia, el consumo deja de concentrarse en espacios específicos y se distribuye entre gimnasios, hogares y entornos corporativos, ampliando los puntos de contacto y reforzando la recurrencia.

En ese contexto, las oficinas dejan de ser solo centros operativos y empiezan a funcionar como nodos dentro de una red de consumo más fragmentada. La decisión de Voit no habla entonces de dónde y cuánto espacio ocupa, sino de cómo reduce la fricción para operar en un mercado donde el punto de venta tradicional —dentro o fuera de malls— dejó de ser el eje de la demanda.

El corolario implica una reflexión más profunda para las empresas: la centralidad no garantiza demanda si la utilidad operativa no la respalda.

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