Durante un tiempo, Jüsto pareció demostrar que el supermercado podía reinventarse desde el celular. Pero detrás del crecimiento y las rondas de inversión, el modelo nunca logró resolver una ecuación simple: que cada pedido dejara más de lo que costaba entregarlo.

Fundada en 2019, la empresa nació con la promesa de eliminar intermediarios y llevar la compra directa al consumidor. Cumplirla, sin embargo, implicaba asumir toda la cadena —inventario propio, centros de distribución y última milla— en un sector de márgenes estrechos, alta merma y costos logísticos elevados, donde el ticket promedio rara vez alcanza para absorber la operación.

En México, Jüsto operaba alrededor de 16,500 metros cuadrados industriales distribuidos entre la Ciudad y el Estado de México, Jalisco y Querétaro, de acuerdo con datos de SiiLA y de la propia compañía. Esa infraestructura confirma que el modelo no era liviano: estaba anclado a costos fijos, activos intensivos y a una escala que exigía rentabilidad sostenida para funcionar.

Durante sus primeros años, ese desequilibrio entre ingresos y costos no fue evidente. El crecimiento acelerado del comercio electrónico durante la pandemia elevó la demanda y permitió que la operación avanzara sin que sus fragilidades afloraran. Así, la empresa creció en cobertura, infraestructura y personal financiándose con capital de riesgo, no con flujo operativo, en un entorno donde el dinero era abundante y la prioridad era ganar escala.

Para 2020, Jüsto ya había levantado más de 21 millones de dólares en rondas puente tras registrar crecimientos de triple dígito, con la mira puesta en expandirse en la capital del país y entrar a Jalisco, Nuevo León y Puebla. Tres años después, con más de 300 millones de dólares recaudados de fondos como Bimbo Ventures, FEMSA Ventures, Foundation Capital, General Atlantic y Mountain Nazca, además de financiamiento bancario, la empresa operaba también en Brasil y Perú, con planes de llegar a Colombia y Chile. En ese trayecto selló alianzas logísticas y comerciales con plataformas como Amazon y Rappi, apostando por volumen y alcance. Pero la expansión fue más rápida que la rentabilidad: hacia finales del año pasado, las operaciones en Brasil y Perú se cerraron, anticipando que el crecimiento financiado por capital no había corregido el problema central del modelo.

Con el cambio de entorno —acelerado a partir de 2022, con tasas más altas, inversionistas exigiendo disciplina y un capital mucho menos tolerante a pérdidas—, el modelo quedó expuesto y Jüsto quedó atrapada entre dos mundos: sin la escala ni el poder de compra de los retailers tradicionales, y sin la capacidad de los marketplaces para transferir el riesgo operativo a terceros.

A partir de ahí, los ajustes llegaron cuando el margen de maniobra ya era mínimo. Solo que subir precios, reducir cobertura y contener costos no corregía la situación, porque cada pedido seguía siendo más caro de servir que de cobrar. En consecuencia, la pérdida de confianza de inversionistas y proveedores aceleró el deterioro, y la operación comenzó a replegarse.

Jüsto dejó de operar en México el 15 de diciembre de este año “por factores financieros, operativos y estratégicos”. En términos simples, no colapsó por falta de demanda ni por ausencia de visión, sino porque en el negocio del grocery la escala es determinante: los costos no esperan y el margen no perdona.

Y si bien su salida no marca un retroceso del e-commerce de bienes y servicios en México —que hoy representa alrededor del 6% del PIB nacional y una cuarta parte del área industrial del sector ampliado de productos de consumo—, evidencia que no todos los modelos digitales sobreviven cuando el capital deja de cubrir pérdidas.

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